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    “对手的根基比我们深很多！”这是王昱业在电话里给齐政的汇报。

    竞争对手丰益国际在澳大利亚市场深耕多年，对当地糖业渗透颇深。一经报价就获得了CSR集团董事会的支持，还差点获得了董事会的排他性邀约。

    相比之下，嘉谷虽然在国内与益海嘉里斗得不分上下，但在国际农业并购领域“资历”极浅。

    嘉谷国际第二次报价提升到17亿澳元之后，丰益国际跟着也报价17亿澳元。但很显然，同样的报价，嘉谷国际被CSR董事会拒绝了。

    丰益国际的意思很明显，嘉谷若想继续并购，继续提高报价呗。

    “不能与丰益国际陷入无止境的烧钱游戏中！”王昱业皱眉道。

    虽然论资金实力，丰益国际更为雄厚。但在单一项目上，嘉谷国际其实是无惧的，只要不是傻子，没有谁会无休止地加价。

    但问题是，即使是同样的报价，CSR集团董事会也只会偏向于丰益国际，这点对于嘉谷国际来说太不利了。

    直至王昱业率团队深入了解澳大利亚的糖业以后，发现，嘉谷国际这个“新手”并非没有实现逆转的可能。

    信心首先源于澳大利亚糖业特有的体系。

    在澳大利亚，可以把糖业产业链粗略分为“种植—加工—出口贸易”三个环节。其中，种植环节的主体是糖农。在甘蔗种植区，糖农租政府土地种植甘蔗，有点类似于我国的“包产到户”。

    在加工环节，则由大大小小的糖厂来完成，但澳大利亚的特点在于，许多糖厂都有甘蔗种植者的股份，因此，糖厂的收益是由糖农凭股份多少与糖厂共同分享，且通常是糖农占2/3的收益。

    这造成了一个现象，即许多糖厂的股权结构极为分散。例如，CSR糖业公司，就有一半股东是糖农。

    于是王昱业马上更改了并购策略，带着团队一户一户拜访CSR糖业公司的“散户股东”，介绍嘉谷的情况，更重要的是，了解他们的需求。
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